Чтение онлайн

Некому проверять

Неясно и кто именно будет проводить публичный аудит. Министерство экономического развития еще в прошлом году предложило ведомствам самим заниматься аудитом подотчетных проектов, обосновав это тем, что привлечение независимых экспертов может дорого обойтись бюджету. Выплачивать аудиторам придется 0,2% от стоимости проектной документации на первом этапе аудита и 0,38% — на втором.

Вообще, процедуры, дублирующие публичный аудит, не первый год проводятся во многих ведомствах и отраслях. «Процесс технологического и ценового аудита, принятый в России, давно существует в железнодорожной отрасли,— рассказывает Андрей Волков. — Еще со времен МПС и по сей день в ОАО РЖД обоснование инвестиций и проектная документация на все крупные инвестпроекты проходят проверку в Управлении экспертизы и смет».

Согласно постановлению, выступить аудиторами инвестпроектов смогут как юридические лица, так и отдельные граждане, отвечающие определенным требованиям, — это в первую очередь опыт работы с инвестпроектами, знание специфики отечественного строительного рынка. Однако как эти требования будут выполняться на практике и, главное, достаточно ли их? Во-первых, специалистов, которым можно было бы поручить проведение аудита, просто мало: Андрей Волков предупреждает, что на рынке труда острый дефицит инженеров-технологов. Во-вторых, уже сейчас выбор экспертов вызывает вопросы. Например, предполагается, что пилотные инвестпроекты «Русгидро» и «Росавтодора» будут аудировать общественные советы при Минэнерго и Минтрансе. При этом в общественном совете Минтранса большинство — общественные деятели: начиная с журналистов и заканчивая руководителями общественных движений и ассоциаций. При всем уважении, легко представить экспертизу, проводимую таким составом. «Мне кажется, что системный подход и использование компетенций, которые есть у профессионалов, не могут быть заменены аудиторами, срочно подобранными министерствами, — говорит Владимир Иванов. — Подобранный аудитор весьма зависим от заказчика. Предлагаемое вознаграждение интересно только на проектах стоимостью более 15 миллиардов рублей и совсем неинтересно на проектах в 1,5 миллиарда». А это означает, что профессионалов найти будет сложно и оценкой займутся те, для кого предлагаемые деньги покажутся легкими и быстрыми.

Карина Спицына

Продуктовая сеть «Дикси» рассталась с форматом дискаунтеров и перешла на формат «магазин у дома». Это первая попытка федерального ритейлера занять нишу действительно свежей и недорогой еды

Илья Якубсон обещает, что через пять лет «магазины у дома» в России будут по ассортименту на 60% пересекаться с европейскими

Фото: Олег Сердечников

И чем, интересно, этот магазин отличается от «Пятерочки»? Таким вопросом я задалась сразу, как только зашла в обновленный «Дикси». На первый взгляд ничем. Стандартные стеллажи с ограниченным набором продуктов, обычное обслуживание. Бросилась в глаза разве что чистота. Да еще удивил отдел с зеленью, овощами и фруктами. Они оказались свежими. Это стало, пожалуй, основной причиной моего возвращения в этот магазин через несколько дней. Судя по всему, покупателя здесь хотят привлечь еще одним нововведением — свежей рыбой. Однако ажиотажа у витрины со стейками из семги и форели в упаковке с газовой средой я не заметила. Не толпился народ и у «газированных» лотков с отбивными и окороками…

В 2011 году руководство «Дикси», одного из крупнейших продуктовых ритейлеров, приняло решение сменить формат и перейти из сегмента дискаунтеров в средний ценовой сегмент. Теперь это «магазины у дома» или в шаговой доступности от метро. Ребрендинг «Дикси» совпал с приобретением в том же 2011 году сети «Виктория», часть площадей которой тоже была переведена в новый формат. В результате к лету нынешнего года на территории двадцати российских областей появилось полторы тысячи обновленных магазинов «Дикси».

Формально на российском рынке уже существует федеральная сеть «магазинов у дома» — это «Магнит». Однако его пример далек от идеала, и понятно почему: из ключевых признаков формата, таких как доступные цены, акцент на качественные свежие продукты, дружелюбная атмосфера в торговом зале (в том числе чистота и аккуратная выкладка продуктов) — «Магнит» сосредоточился на ценах. Обеспечить баланс всех параметров — сложная управленческая задача, решить которую означает, по сути, задать новый стандарт розничной логистики и маркетинга. Как изменили свою работу в «Дикси», рассказал президент компании Илья Якубсон .

— « Дикси» ушел из дискаунтеров в формат « магазин у дома». Что послужило причиной такого решения?

— Все крупнейшие российские ритейлеры начинали как дискаунтеры. За модель брали немецкие сети Aldi и Lidl. В конце 1990-х капитала у наших ритейлеров не было, и жесткий дискаунтер казался самым приемлемым форматом с точки зрения порога вхождения в этот бизнес — инвестиции составляли от 30 до 50 тысяч долларов. Все оборудование завозилось из Европы, дешевое, и основным конкурентом сетей были рынки. Между собой сети практически не конкурировали. Со временем ситуация менялась, и мы пришли к выводу, что с точки зрения инвестиций мы уже не дискаунтер. «Дикси» — это полное соответствие европейским стандартам инфраструктуры: такое же оборудование для товаров со специальными условиями хранения, такое же IT-оборудование, такие же кондиционеры и так далее. Да, товар мы с европейцами продаем разный, но облик магазинов, я считаю, на одном уровне. По стоимости услуги, которую мы оказываем, это тоже не дискаунтер: такой отлаженной системы логистики, как на Западе, у наших поставщиков и в целом в отрасли нет, цепочка поставок намного дороже. Нет такого проникновения частных марок, как в Европе. По большому счету, мы не видим возможности быть полноценным жестким и даже мягким дискаунтером в России.

— В России продуктовые дискаунтеры невозможны?

— С точки зрения технологии классический дискаунтер — это самое сложное, что может быть. Это очень сильно проработанный и оптимизированный бэк-офис, оптимизированный фронт-офис, великолепная логистика, очень сильные поставщики. Все вместе это высокий уровень развития рынка. Пройдет пять или десять лет, и, я уверен, здесь такой формат появится.

— Что изменилось в организации вашей работы?

— Разница с дискаунтером очень большая по многим идеологическим вещам. Во-первых, цена уже отходит на второй план. Более важным становится качество продукции, насколько свежий товар ты доносишь до потребителя. Мы понимаем, что если магазин находится рядом с домом, то люди приходят туда два, три, четыре, а то и пять раз в неделю. Мы должны конкурировать в том, чего человек не может купить в гипермаркете на неделю или на две. Фрукты, овощи, охлажденные птицу, мясо и рыбу, молочную гастрономию мы считаем ключевыми категориями, формирующими наше конкурентное преимущество. Именно ежедневный ассортимент по справедливой цене привлекает покупателя среднего класса в магазин по соседству.

Поэтому мы развиваем импорт овощей и фруктов, работаем c локальными, на уровне региона и города, поставщиками молока, хлеба, других свежих продуктов. Сегодня, кстати, в сети «Дикси» более 90 процентов товаров сделаны на территории России. Всего по сети мы имеем 71 набор ассортиментных матриц, что позволяет нам быть максимально близкими к покупателю. Вообще, в продуктовом ритейле тренд – в эволюции форматов в сторону повышения качества. Как и чистота магазина, качество перестало быть ключевым преимуществом, сегодня без этого магазин в принципе не может существовать. При этом все больше внимания уделяется свежим продуктам. Хотя на свежей рыбе наша компания пока теряет больше, чем зарабатывает.