Чтение онлайн

Также вы не найдёте нигде таких явных указаний на спортивный стиль руководства организации. «Lean» в переводе с английского – это описание телосложения человека: «сухощавый», «без жирка». Это образ. «Lean construction» буквально можно перевести как «стройное строительство». Это бессмыслица, но в этом заложен правильный образ. На западе консультанта по лин-менеджменту путают с тренером по фитнесу. И в этом есть свой смысл, поскольку по духу это своего рода спортивный стиль в менеджменте. Мне трудно представить успешных лин-менеджеров по жизни толстыми и неповоротливыми людьми. Напротив, та публика, с которой мы здесь общаемся, – это подтянутые, энергичные, предприимчивые люди, и водят они скорее спорт-кары, чем минивэны. Ещё одна цитата Антонова характеризует это же наблюдение с другой стороны: «Главное в нашей работе – это борьба. А борьба за высоты новой техники идёт самая острая, самая бескомпромиссная».

Третье важное дополнение и уточнение к тому, что мы знаем из переводных источников, – это лаконичность системы отбора. Сегодня представители HR говорили бы о компетенциях. И действительно, в культуре организаций, исповедующих эту модель менеджмента, прописаны компетенции, которые лучше всего соответствуют данному стилю менеджмента. На Западе и в Японии их семь. Там есть и лидерство, и преподавательские навыки, и прочие полезные вещи. Здесь мы видим только три: упорство, склонность к научно-исследовательской и приверженность опытно-конструкторской работе. Я считаю данный подход более правильным, поскольку когда компетенций много, то важность каждой падает, портрет сотрудника или усложняется, или размывается. Говоря современным языком, хорошо, когда сформулировано по одной интеллектуальной (склонность к исследовательской работе), социальной (склонность к сотрудничеству) и мотивационной (упорство) компетенции. В СССР же социальными компетенциями традиционно пренебрегали, делая упор на интеллектуальные и мотивационные.

И, наконец, я думаю, ни один современный HR не пройдёт мимо такой замечательной идеи вовлечения персонала в процесс трансформаций, как конференция молодых специалистов. Много методов вовлечения персонала есть в арсенале системы ускорения проектирования, но таких – нет. Я считаю это безусловной находкой ОКБ.

В современной западной теории есть два понятия: «management by values» и «value-based management», которые переводятся одинаково, но имеют разный смысл. И та и другая система – это эволюционной шаг вперёд в стратегическом менеджменте по сравнению с управлением по целям, с её системой постановки целей и оценкой персонала, ключевыми показателями эффективности и привязанными к ним системой денежной и неденежной мотивациями персонала.

Английское слово «value», которое хоть и имеет весьма однозначный перевод («цена», «ценность»), на самом деле можно перевести ещё проще: «полезность», «польза» или даже «помощь». Разница только в том, что является для организации её value. В первом случае это культурные ценности, то есть та атмосфера в коллективе, которая уникальна и которая создаёт её уникальность. Такой management by value исповедует, например, IKEA. Там value – это личные человеческие качества, по которым отбирают кандидатов.

Toyota исповедует value-based management, где value – это то, что ценит клиент. И это означает, что всё там подстроено под обеспечение этих ценностей, проще говоря, чтобы продукты приносили пользу, оказывали значимую помощь покупателю. Как сказано выше, продукт – это целостная система, и поэтому оба понятия value – это две стороны одной монеты, тесно взаимосвязанные. Данная ремарка необходима только для того, чтобы не возникла путаница, потому что мы в первую очередь имеем в виду второй смысл, говоря об управлении по ценностям, но и про первый не забываем.

Так вот, именно управление по ценностям и является краеугольным камнем фундамента организации ОКБ Антонова. Ещё задолго до создания Ан-124 Антонов писал о необходимости действовать «вдоль, а не поперёк народнохозяйственных интересов». Это несколько завуалированная политическая формулировка в силу того, что понятия рыночности и конъюнктурного чутья были чужды советской системе. По сути же, уникальной отличительной особенностью ОКБ Антонова было «ярко выраженное стремление делать только осмысленные вещи – общественно востребованные и эффективные». Так, в восемнадцать лет Антонов в книжке «Зачем нужны планёры?» привёл выкладки, что воздушная мотоциклетка на то же расстояние тратит бензина в пять раз меньше, чем обыкновенная земная. Ан-2, пришедший на смену По-2 для обработки полей, в десять (!) раз превосходил предшественника по производительности. Но, поскольку в планах Министерства авиационной промышленности СССР для Ан-2, построенному в Новосибирске, места не нашлось, Антонов – это просто гениально – обратился в Совет Министров Украины – главной житницы СССР. Там эти доводы подействовали!

Как Антонов подходил к формулировке ценностей уже ближе к началу проектирования Ан-124? «Транспортный самолёт часто становится звеном производственного процесса, что требует высокой регулярности и ритмичности полётов независимо от метеорологических условий… Транспортный самолёт должен обеспечивать минимум затрат „массы и энергии“ на выполнение единицы транспортной работы – одного тонно-километра». Из этого понимания родился позднее тот уникальный показатель эффективности (KPI), по которому в КБ-7 выстраивалась система контроля за ходом всего проекта и система оценки инноваций. Это так называемая транспортная эффективность самолёта, равная отношению коммерческого груза с запасом топлива к взлётному весу самолёта. В ней отражается всё: и транспортная, и прочностная эффективность конструкции. Кроме того, существует прямая связь между весовой и экономической эффективностью летательного аппарата. Прочие показатели ценности заявлены в техническом задании: это уже больше описание различных качеств, важных и полезных свойств.

Конец ознакомительного фрагмента.