Чтение онлайн

— Ситуация у нас в крае, как и везде в ЖКХ, была тяжелая — все старое, трубы изношены в среднем на 60–70 процентов. Поскольку средств на ремонт и замену оборудования не хватало, ситуация с каждым годом ухудшалась. При этом зимой я обязан был дать тепло. Когда знаешь, что все так плохо, нужно хоть что-то делать. Хуже всего бездействие.

Всего было уложено 68 км полимерных труб — в Находке, Лесозаводске, Партизанске, Дальнегорске и других городах и поселках Приморского края. Полимерная «авантюра» оправдала себя полностью:

— Мы переложили те участки, где у нас были самые большие потери тепла, и сразу получили очень хороший эффект. До 2011 года потери тепла из-за протечек горячей воды у нас составляли 2,1 миллиарда рублей в год — это живые деньги, которые уходили в землю. В 2011 году за счет прокладки полимерных труб, в которых потери тепла исключены, мы сэкономили на теплопотерях 300 миллионов рублей. Это был редкий случай, когда все ожидания и предварительные расчеты оправдались.

В северных районах Приморского края Александр Патрин планировал построить мини-ГЭС. Но реализовать этот проект не успел:

— Я ездил в Китай, где мини-ГЭС используются повсеместно. Просил китайских специалистов приехать, посмотреть, подходят ли условия в наших поселках. Китайцы провели экспертизу и дали положительное заключение. Они готовы были построить подобные сооружения у нас в Приморье.

В 2012 году Александр Патрин снова оказался востребован как кризис-менеджер: его назначили заместителем главы администрации Владивостока и поручили навести порядок на другом участке ЖКХ, связанном с организацией вывоза, захоронения и переработки городского мусора. Патрин и здесь занялся внедрением современных технологий — в частности, создал на острове Русский завод, перерабатывающий все виды бытовых отходов в стройматериалы по американской технологии Polygenesis:

— Я много видел таких заводов на Филиппинах и в Таиланде. В свое время эти государства, у которых территория не позволяет так разбрасывать мусор, как это делаем мы, были вынуждены решать проблему с отходами. Вообще, переработка вторсырья — это очень перспективное направление. Этим занимаются во всем мире. Значит, и в России нужно это делать.

Петр Лямцев, вице-президент холдинга «Промстрой»

Петр Лямцев

Фото: Алексей Майшев

Петр Лямцев — из тех профессионалов, которые держат высокую планку качества даже на таком незрелом рынке промышленного строительства, каким до сих пор является российский. «Мы не беремся за утопические проекты и не демпингуем. Под безумными гвардейскими сроками мы тоже не подписываемся. С нами трудно договориться, но если мы подписали контракт, заказчик может быть уверен: мы построим то, что обещали. Свои обязательства мы выполняем всегда» — таково его профессиональное кредо.

Петр Лямцев в 1984 году окончил Брянский машиностроительный институт по специальности «Судовые и стационарные двигатели» и по собственному желанию распределился на Север. Работал на строительстве компрессорных станций магистральных газопроводов, занимался монтажом перекачивающего оборудования — газотурбинных агрегатов. Именно на северных объектах он приобрел первый опыт руководителя:

— В первый год работы я оказался на компрессорной станции. Мне было всего двадцать два года, а в подчинении у меня оказалась бригада из двенадцати человек. Матерые мужики — сварщики, монтажники; все намного старше меня и с огромным опытом. Надо было не позволить, чтобы тебя Петрухой звали. Уже тогда понял, как важно выстроить взаимно уважительные отношения с подчиненными. В итоге мои «матерые» обращались ко мне по имени-отчеству.

В 1985–1989 годах, уже в должности прораба, Петр Лямцев участвовал в обустройстве Ямбургского газоконденсатного месторождения, третьего в мире по начальным извлекаемым запасам газа:

— Это гигантское месторождение. Оно было введено в строй, если я не ошибаюсь, в 1986 году. Там мы построили несколько установок комплексной подготовки газа.

В 1989 году Лямцев стал начальником участка:

— В подчинении у начальника участка — до шестидесяти человек, а до поселка, где находилось управление, — целых семьсот километров. Так что все оперативные решения нужно было принимать самому: и по выполнению графика строительства, и по взаимоотношениям с генподрядчиком и смежниками, и по поддержанию дисциплины на участке. А народ-то непростой: вагонный городок, мужики без семей, рыбалка, охота и, понятное дело, выпить могут. И ты их должен буквально завалить работой: организовать все так, чтобы им голову некогда было поднять. Тогда тебя уважать будут, потому что ты их заставляешь хорошие деньги зарабатывать. А если не загрузишь, не обеспечишь работой — останутся без денег, и виноват будешь ты. В плане управленческих навыков там была лучшая школа.

В 1994 году Петра Лямцева пригласили в «Промстрой» — одну из первых частных строительно-монтажных компаний в новейшей истории России. К 1997 году он стал ее исполнительным директором.

В середине 1990-х, чтобы выжить, сохранить компанию, а также наработанные в промышленном строительстве компетенции и квалификацию сотрудников, «Промстрою» пришлось строить все подряд без разбора, вплоть до социалки:

— Мы построили вторую очередь электростанции в поселке Берёзово Ханты-Мансийского автономного округа, знаменитом своим ссыльным восемнадцатого столетия — князем Меншиковым. А потом пришлось взяться за социальные объекты — больницы, школы, жилье и так далее.

Только в начале 2000-х у компании появилась возможность вернуться на рынок промышленного строительства: у нефтяников возник спрос на замену изношенных трубопроводов, нефтесборных сетей, установок подготовки нефти, товарных парков и проч.

В 2006 году, когда началась масштабная подготовка к строительству нефтепровода ВСТО, «Промстрой» получил серьезный заказ от компании «Транснефть». В Мариинск, небольшой городок на Сибирском тракте, Петр Лямцев приехал в статусе руководителя проекта:

— Прежде чем строить ВСТО, нужно было сначала реконструировать магистральный трубопровод Анжеро-Судженск—Тайшет. Предстояло построить в том числе несколько нефтеперекачивающих станций (НПС). Одна из них, Мариинская-2, была наша. Это был наш первый крупный инфраструктурный объект федерального значения.

Объект оказался тяжелым вдвойне: сложные геологические условия усугублялись непростыми отношениями с заказчиком. От руководителя проекта потребовались недюжинное самообладание и психологическая устойчивость: